Ce n'est pas tout l'un ou tout l'autre, mais plutôt une question d’équilibre. C’est passer d'une culture stricte, nécessaire à l'exploitation, à une culture plus souple, qui encourage l'innovation. Les écoles qui se concentrent trop sur le contrôle et l'organisation peuvent passer à côté du changement, tandis que les écoles qui expérimentent trop risquent de perdre de vue le résultat final. Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, mais ceux qui s'adaptent le mieux au changement.
Pour trouver l’espace nécessaire à l’exploration de nouvelles voies, il faut commencer par se défaire des vieilles habitudes et des anciens schémas de pensée. Cela demande du courage car c’est une démarche truffée d’incertitudes. C’est un processus qui consiste à déconstruire et reconstruire le sens, de manière à ne pas être freiné par l’ancien tout en embrassant la nouveauté. Et là, le leadership joue un rôle crucial.
Nous avons opté pour une organisation en réseau, avec des équipes d'enseignants responsables d'une communauté d’élèves tout au long des années d'apprentissage (et des matières).
Les écoles sont donc confrontées à un solide défi : la réorganisation du travail. Certains optent pour une approche traditionnelle, fonctionnelle où l'enseignement est organisé en années d'études, les matières en groupes de matières, le tout porté par une structure hiérarchique et une prise de décision centralisée. La réflexion et l'action y sont séparées et les nombreuses tâches sont compartimentées en fonctions qui doivent être coordonnées. Il en résulte beaucoup de concertation, une charge de travail élevée et des organisations complexes où les enseignants sont des maillons de la chaîne.
Pour changer de cap, nous avons opté pour une organisation en réseau, semblable à une étoile de mer, avec des équipes d'enseignants responsables d'une communauté d’élèves tout au long des années d'apprentissage (et des matières). Les membres de l'équipe sont interdépendants et la coordination se fait au sein de l'équipe. Les enseignants ne se sentent plus seuls face à cette tâche complexe et ont davantage de prise sur leur propre travail. Le leadership y est – littéralement – partagé, ce qui donne plus d’importance au capital humain.
Cela nécessite un renouvellement intégral de l'organisation, à partir d'une approche cohérente de la structure (constitution d'équipes), du développement du potentiel humain, de systèmes congruents et de la mise en place d'une culture appropriée.
Le passage de la "guerre des talents" à la "protection des talents" nécessite une révision fondamentale de la manière dont nous comprenons et interprétons le leadership et les ressources humaines.
La vision du leadership évolue d'une approche hiérarchique classique vers un leadership partagé. Le nouveau leader de notre organisation n'est pas celui qui résout tous les problèmes lui-même, mais celui qui partage le leadership et donne aux autres la possibilité de se développer.
Envoyer simplement des personnes suivre des cours de leadership à cette fin n'a guère de sens ni d'effet. Il faut une réflexion profonde sur ses propres valeurs et croyances et du temps pour développer un nouveau cadre de référence dans lequel le leadership n'est plus une question de pouvoir et de contrôle, mais de service et de connexion.
L’idée est de transmettre le leadership et de donner aux autres l'espace nécessaire pour qu'ils puissent travailler avec enthousiasme. L'octroi d'une autonomie mesurée aux équipes accroît l'engagement émotionnel et permet de s'éloigner de l'ancien paradigme du leadership. Après tout, vous avez besoin des autres pour développer de nouvelles perspectives et réfléchir à votre propre cadre et à vos propres croyances. Enfin, le succès n'est au rendez-vous que dans la mesure où le dirigeant peut également opérer ce changement personnel et possède l'art du recadrage.
Le nouveau leader de notre organisation n'est pas celui qui résout tous les problèmes lui-même, mais celui qui partage le leadership et donne aux autres la possibilité de se développer.
Pour cela, l'école doit avoir dans ses rangs des personnes capables de retirer leurs œillères et de penser et d’agir en dehors des cadres de l'efficacité. Dans le cas contraire, l'école doit au moins donner aux équipes les compétences, l'autonomie et l'espace nécessaires pour trouver elles-mêmes des solutions créatives. Il s'agit d'une forme de leadership personnel qui nécessite un développement de la maturité pour accomplir le processus de changement.
Le passage de la "guerre des talents" à la "protection des talents" nécessite une révision fondamentale de la manière dont nous comprenons et interprétons le leadership et les ressources humaines. Cette approche permettra non seulement d'attirer et de retenir les talents, mais aussi de créer une organisation plus résiliente, plus innovante et plus centrée sur les personnes. Le leadership, c'est donc aussi la création de sens et de signification. L’objectif est de percevoir le bon besoin au bon endroit. Pour y parvenir, le leader doit impliquer les employés et les faire participer au développement de la vision. Ce faisant, il crée un lien émotionnel entre la perception des employés et les ambitions de l'organisation, et l'uniformité cède la place à une diversité des solutions.
Si vous voulez en savoir plus, surfez sur mon blog : https://yvesdemaertelaere.com/
